华策定位詹军豪评特劳特邓德隆：拿一个亿对赌恒大冰泉必败

“我敢拿1个亿赌恒大冰泉必输。”

(2013年经济转型高峰论坛上邓德隆这样说)

 

“事后诸葛亮”，很多企业及大众经常这样评价我们做战略咨询的人，主要是因为我们经常会跟企业讲解或分享很多失败的品牌案例，包括恒大冰泉(这个案例是提前预测并不是事后诸葛亮)，我觉得也不能去怪这些人，毕竟不是所有人都学过《定位理论》，也不是所有人都懂《战略》，他们更没有长期从事战略咨询工作。比如找一个长期在农村种地的老百姓问他能不能先亏100万以后有用户了在赚回来，跟他解释这叫“战略亏损”，我相信他应该会回答这样做生意不行的，哪有先亏这么多钱的道理。但如果告诉红杉资本这样的专业投资机构同样的话，红杉资本不会觉得惊奇，反而感兴趣你这样的问题，如果项目有未来，这些专业的投资机构会告诉你亏100万不够，要给你更多的资金做战略亏损以获得更多的用户。(例如：美团、京东、拼多多、瑞幸咖啡)

 

“术业有专攻”，每个企业对自己所在的行业都非常熟悉，而像我们福建华策定位咨询公司这样的顾问机构长期研究消费者的购买行为习惯，所以说我们对消费者的购买逻辑是非常熟悉的，只要你这个企业的产品或服务需要到市场上去卖，并且存在竞争对手，那么就需要找到我们这样的顾问机构，通过定位理论的专业知识帮助你企业在消费者的心智中找到一个“买你而不买你竞争对手的理由”(也就是定位)，否则你的产品质量再好也卖不好。

 

原因很简单，因为消费者不可能跟企业家一样了解产品的方方面面，消费者只能通过产品的营销呈现作购买决策，所以营销的好确实比产品质量好更能够获得消费者的选择，当然不是说产品质量不重要，应该说产品质量好是最基本的要求，而营销的好才是取胜的关键(前提是要精准的定位)。

 

“在经济环境大变革时代，企业要么差异化，要么消亡。”

 

运用定位理论助力加多宝、东阿阿胶、方太等品牌成为行业巨头的中国定位第一人邓德隆，谈及企业定位与转型升级时如是说。

 

在2013经济转型高峰论坛期间，邓德隆做了主题演讲，并接受多家媒体采访，他就当下中国企业关注的若干问题指点迷津。

 

以下为发言及访谈摘要：

 

我敢拿1个亿赌恒大冰泉必输

 

最近恒大冰泉很火，但我觉得这些成功是短期，定位错了，方向错了，再努力也没用，选择比努力更重要。

 

想到恒大，在你心智里能想到什么?足球，还有房地产。在这种情况下，你喝这个水，会不会觉得有点钢筋混凝土的味道，或者是足球的味道。

 

如果这个市场没有竞争，还是个空白，这么做没问题，但事实并非如此。这不是产品本身有没有问题，也不是恒大没资源或管理不够好，而是顾客心智堵住了恒大冰泉。

 

今天，我可以很有把握、很负责任地说，恒大冰泉是不会成功的。我也凑个热闹，和许家印先生打个赌，赌一个亿，他成功了，我给他一个亿，要没成功，他给我一个亿。

 

为什么这么说呢?因为他违背了定位的基本常识。恒大冰泉要想成功，必须做好三件事：

 

第一，恒大品牌必须拿掉，否则仅此一件，顾客在心智中就挥剑斩情丝，把恒大冰泉给抛弃掉。

 

第二，成功定位，在顾客心智中找到一个位置，有了定位你才能发展。叫什么新的名字，也要依据定位来定。

 

第三，围绕定位来展开环环相扣的战略配合，特别是每个阶段要做对事情来推进定位，不是狂轰滥炸投资源就能使品牌成功。

 

冠名好节目就能成功?

 

大家看到《中国好声音》和加多宝，以为冠个名就能成功。我现在可以告诉大家，事实远没有那么简单，不是冠名一个好节目就能成功。比如汇源果汁，它可能认为加多宝的成功源自冠名《中国好声音》，于是冠名了《星光大道》。

 

你看汇源果汁成功吗?《星光大道》是个很好的平台，但对汇源来说，他只是花了更多的钱，使成本更大、利润更低了而已。

 

我们一定要区别出哪些是战术，哪些是战略。企业首先要明确战略定位是什么，媒体操作和媒体组合只是战术。战术如果能和定位相匹配，是协同的，它才是加分的。

 

光靠这个战术，对于全新品牌多少还好一点，会打响知名度，多少获得收益。但像伊利、汇源这样非常知名的企业，如果想通过这些战术性动作大获成功，我认为这很不现实。

 

有好的资源，用它来推动好的定位，相得益彰。别忘了，火箭的目的是发射卫星，但很多企业把火箭当作目的。我放个火箭，最后什么也没有，汇源的教训就在这里。

 

要么差异化，要么消亡

 

杰克.特劳特先生写过一本书，名叫《differentiate or die》，中文版译作《与众不同》。书中的一个核心思想是：要么有差异，要么就死亡。说得有哲理一点：品牌有且仅有两种存在方式，要么差异化，要么消亡。

 

现在，中国企业面临一个问题：同质化竞争、打价格战、利润像刀片一样薄，比如银行，100%的同质化。一旦放开市场，就是一场价格战，和家电行业最后打到论斤卖是一个道理。反之，如果企业各有差异，一旦放开，金融市场是稳定的、安全的。

 

差异化，就是要独一无二，无可替代，每一个企业都要找到你能成为第一的那个位置，围绕这个位置配置资源、展开运营。如果每个企业都懂定位，就不会有同质化竞争，那整个的经济的运行将会是非常健康的。

 

吴敬琏先生说，中国经济增长模式必须由投资驱动型转变为效率提高型。提升效率有两种方法，定位是其中的一种。

 

另外一种我们称之为运营效益，包括降低成本、引进科技、各项的改进流程等。这些事情，确实要做，且潜力巨大，但要以“定位”为前提。换句话说，先做正确的事情(定位)，然后再把事情做正确(运营改善)。

 

只做到第二名是失败

 

在中国，乔布斯情结很重。在我看来是不对、也不健康的。其实，即便进口一个乔布斯也解决不了中国的问题。中国企业家的当务之急是，找到自己独一无二的领域，只做第一，使自己的品牌成为顾客首选。

 

像方太，它的热水器和橱柜本来是赚钱的，前景也很好，但因为没机会做第一，就毅然砍掉这两个产品，只做能够成为第一的高端厨电。

 

又比如加多宝，敢于把赚钱的红茶、绿茶都砍掉，将凉茶来作为发展重点，最终成了凉茶的首选品牌。

 

再看东阿阿胶，原本在医疗器械方面也是做得很好，规模有几十亿。还有，生物制药的几个好品种也拿到了批文。即便这样，它还是去掉这些业务，只做可以成为第一的阿胶。

 

现在因为竞争加剧，你必须要做到独一无二，第二名就是失败。你说第二名拿的是银牌，但在特劳特先生看来，第二名其实是丢了金牌。当然，这与特劳特先生讲的“二元法则”并不矛盾，即任何市场最终将只剩两匹马在竞争。

 

但第二匹马也要在某个方面做到第一，才能成为市场第二。比如宝马，在驾驶定位上做到了第一，这才稳住了第二的市场地位。百事在“年轻人可乐”的定位做到第一，才能保住其市场第二的位置。

 

企业家都是企业的风水先生，你要为整个企业在消费者的头脑里找一块风水宝地。这一块地就是企业的成果，就是企业最大的财富。

(新媒体责编：pl0902)